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麥金納：硅谷大主教
作者：佚名 時(shí)間：01-3-28 字體：[大] [中] [小]
這是一個(gè)計(jì)算機(jī)的廣告片。
在一間昏暗又有點(diǎn)陰森的房間里，一群剃光頭的男子一排排坐在長凳上，空洞的目光瞪視著墻上一塊巨型的銀幕，銀幕上面有一個(gè)冷酷而面目猙獰的男人——顯然是扮演"老大哥"（Big Brother，歐威爾，《一九八四》這部小說中的主角，象征獨(dú)裁的統(tǒng)治者）的角色——正在說話，語音空洞而單調(diào)。
忽然之間，鏡頭轉(zhuǎn)到一個(gè)年輕女子，穿著鮮紅色的運(yùn)動(dòng)短褲和蘋果運(yùn)動(dòng)衫，手中提著一把大錐，沿著一條陰暗的走廊奔跑著。在后面追趕她的是一群身穿制服的男人，顯然是"思想警察"（Thought Police）。
她奔進(jìn)那間大房間，揮起手中的大錐，擲向銀幕；銀幕碎了，一陣狂風(fēng)刮向那一群象是以魔法復(fù)活的死尸似的男人。
熒幕空白。一會(huì)兒接著出現(xiàn)的是大大的"蘋果"商標(biāo)。
旁白宣布："1月24號(hào)，蘋果公司即將推出'麥金塔'。你將會(huì)了解，為什么1984不會(huì)象"1984"中描述的那樣。"
正象廣告中年青女子手中的大錐，砸碎了電視屏幕一樣，杰伯和華茲尼克——兩位富于傳奇色彩的美國青年，創(chuàng)造出了這種稱為"蘋果"牌的微型計(jì)算機(jī)。這種計(jì)算機(jī)的出世，同樣砸碎了人們腦中計(jì)算機(jī)龐大而難以成為個(gè)人使用品的印象。
杰伯和華茲尼克也因此而名利雙收：由一名不文的大學(xué)生而一躍成為百萬富翁——他們所擁有的蘋果股票價(jià)值好幾億美金；他們頻頻出現(xiàn)在美國幾家重要雜志的封面上，成為高科技界和企業(yè)界美名遠(yuǎn)揚(yáng)的風(fēng)云人物。
但很少有人知道，在蘋果公司成功的幕后，還有一位頗具傳奇色彩的人物——麥金納。
當(dāng)麥金納決定與蘋果電腦公司合作時(shí)，創(chuàng)辦人杰伯（Steve Jobs）才剛剛開始在一家車庫里開發(fā)他的構(gòu)想，銀行里的存款不到1000元。
1970年，麥金納只身來到加州。七年后，他在硅谷創(chuàng)立了一個(gè)公司：麥金納顧問公司（Regis Mckenna，Inc）。
幾十年后的今天，美國最權(quán)威的《幸�！冯s志、《財(cái)星雜志》形容他是"為硅谷策劃行銷的人"，《商業(yè)周刊》把他列為"企業(yè)界的新秀"，至于硅谷的企業(yè)家則封他為"硅谷的大主教"。
一、重新定義硅谷
硅谷是"谷"嗎？從地域上看，硅谷位于美國加利福尼亞州，是舊金山市和對何塞市之間一塊30英里長、10英里寬的狹長地帶。此地背靠太平洋海岸山脈，面對舊金山灣的一片海洋，為山海所環(huán)繞，這里并不是一個(gè)真正的谷，只是在人們想象中是一個(gè)"谷"，一個(gè)高科技之谷。
因此大多數(shù)人一想到硅谷，就立刻聯(lián)想到高科技，不是位元、位元組，就是晶片或隨機(jī)存取記憶體（Random Access Memory，簡稱RAM）。
"硅谷"原是"果谷"
1951年在美國加利福尼亞州誕生的斯坦福研究公園（后更名為斯坦福工業(yè)園），開創(chuàng)了世界高科技密集區(qū)發(fā)展的先河。
大約經(jīng)歷了30年的時(shí)間，斯坦福研究公園周圍的果園之鄉(xiāng)——圣克拉拉縣的一片果園被高技術(shù)工業(yè)取而代之，成為集中8000多家大小企業(yè)的世界聞名的"硅谷"。
硅谷在50年代以前是美國著名的杏李等果品生產(chǎn)基地，可謂是名副其實(shí)的"果谷"。
這個(gè)地帶的風(fēng)景異常秀麗、氣候宜人和生活環(huán)境優(yōu)越，它又靠近斯坦福大學(xué)，以及當(dāng)時(shí)西南部的稅收普遍較低，這些條件都是吸引企業(yè)家們來此設(shè)廠辦公司的重要原因。
但硅谷的興起卻在很大程度上歸功于斯坦福大學(xué)的副校長特曼教授獨(dú)具慧眼，他發(fā)現(xiàn)正在興起的高技術(shù)工業(yè)對科學(xué)的依賴性，同時(shí)在大學(xué)附近建立研究性企業(yè)也會(huì)給學(xué)校以益處。
于是，特曼教授便將655英畝土地租給一批科技公司，并鼓勵(lì)校內(nèi)師生創(chuàng)辦公司。
到1960年，已有32家公司在此建立，形成以后硅谷發(fā)展的基礎(chǔ)，特曼教授因而也得到了"硅谷之父"的美稱。
為硅谷的雛形最后形成做出貢獻(xiàn)的另一人物是威廉·肖克利，他曾因發(fā)明晶體管而榮獲諾貝爾獎(jiǎng)。
這位發(fā)明家從美國東部招來8位頗有才華的年輕人，他們開創(chuàng)了新時(shí)代生產(chǎn)晶體管的公司，意味著代表當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體專業(yè)最高水平的技術(shù)人才及新一代生產(chǎn)方式在此扎根。從60年代初到80年代是硅谷發(fā)展飛速猛進(jìn)的黃金時(shí)期。這期間硅谷的企業(yè)數(shù)量增長了近600倍，產(chǎn)值上升了近千倍，年銷售額達(dá)400多億美元，一躍而成為世界上最大的微電子中心。
硅谷為何能夠輝煌
硅谷這里神奇的電子產(chǎn)品、瞬間致富的百萬富翁，簡直象科幻小說一樣令人眼花繚亂。這一彈丸之地，對美國乃致全世界產(chǎn)生了如此巨大的影響，實(shí)在令人驚訝！
硅谷的發(fā)展為何能這么成功呢？硅谷的成長可謂也占盡"天時(shí)、地利、人和"之利。
"天時(shí)"，硅谷崛起的前提條件。
美國國防部采購的半導(dǎo)體器件45％是從硅谷生產(chǎn)的，而且國防工業(yè)大戶洛克希德與空間公司于1956年遷到北加利福尼亞州來，硅谷有了靠近市場的優(yōu)勢，這些為硅谷的迅速崛起無疑帶來了機(jī)遇。
"地利"硅谷是塊"風(fēng)水寶地"。
硅谷屬于溫帶海洋性氣候，冬暖夏涼，溫和濕潤、陽光充沛。這里山水如畫，景象迷人。
這一地區(qū)有三條高速公路系統(tǒng)縱橫交錯(cuò)，其間還有密如蛛網(wǎng)的公路的街道，在濃密的綠蔭下和寬闊和街道旁，到處可見一幢幢五顏六色的各式建筑物，現(xiàn)代化的設(shè)施掩映在田園詩般的優(yōu)美恬靜氣氛中。
這里的工廠沒有高聳的煙囪，也聽不到機(jī)器的轟鳴，完全是公園式的工業(yè)區(qū)。這里影劇院、游藝場、游泳池、網(wǎng)球場等文體設(shè)施一應(yīng)俱全。優(yōu)越的自然條件和高質(zhì)量的生活條件，吸引大量科研和管理人才來此工作。
"人和"。"天時(shí)不如地利，地利不如人和"，這是一句頗具哲理的名言。
硅谷這里活動(dòng)著形形色色有大展宏圖的人物，正是這些信息時(shí)代的先驅(qū)者們用自己的智慧、才能和創(chuàng)造性勞動(dòng)，以連續(xù)不斷的創(chuàng)新與發(fā)明改變著硅谷的面貌，也改變著硅谷人的生活。
硅谷形成初期的成功，吸引了大量有才華的工程師和科技人才，形成了"人人奔硅谷"的熱潮。人才在老公司得到鍛煉，然后又開始創(chuàng)辦新公司，形成連鎖反應(yīng)，這也是硅谷迅速崛起的活化機(jī)制。
硅谷的企業(yè)既吸引了人才，又造就了人才。到80年代初，硅谷已聚集了6000多名博士，占美國博士最多的加州的1C 6。
這里集中了全美大部分半導(dǎo)體和微電子工業(yè)公司，用硅制成的半導(dǎo)體芯片是這里工業(yè)的基本產(chǎn)品和元件。"硅谷"因而得名，并迅速在世界各地廣泛流傳。
"對我卻不然"，麥金納這樣說，硅谷最刺激、最重要的地方并不僅限于新科技，而是試驗(yàn)種種商業(yè)與行銷新理念的實(shí)驗(yàn)室。
他勇敢地開始了這種理念的實(shí)驗(yàn)，可以說硅谷無數(shù)公司在走向世界時(shí)，無不滲透著他的經(jīng)營策略�；蛘哒f，蘋果公司只是浮在海面的冰塊，而真正的冰川卻是海面下的"大主教謀略"。
二、硅谷新理念
麥金納其人
麥金納（Regis Mckenna）生于1940年，1963年從美國賓州遷徒加州。他是高科技產(chǎn)業(yè)公共關(guān)系的先驅(qū)，但他本人更愿意以行銷顧問自居。他于1970年創(chuàng)設(shè)的麥金納行銷顧問公司，是硅谷最大的公共關(guān)系公司，也是全美最大的公共關(guān)系公司之一。
麥金納行銷顧問公司所企劃過最膾灸人口的案子數(shù)不勝數(shù)，其中最著名的包括為蘋果公司塑造形象，為英特爾公司的微處理機(jī)規(guī)劃行銷策略。這兩家公司都進(jìn)入了美國前500名大公司。
麥金納除了任麥金納行銷顧問公司的總裁外，還是柏克萊國際經(jīng)濟(jì)圓桌會(huì)的一員，并身兼美國全國工業(yè)創(chuàng)新委員會(huì)的總裁。他還經(jīng)常演講于各大學(xué)及企業(yè)公司，推廣個(gè)人的行銷理念及親身經(jīng)驗(yàn)。
麥金納在行銷上的最大貢獻(xiàn)在于創(chuàng)設(shè)"動(dòng)態(tài)行銷法則"、"對任何企業(yè)而言，顧客都是最重要的關(guān)鍵"。
他認(rèn)為要揚(yáng)棄刻板的計(jì)量分析，著重人性因素，講究積極創(chuàng)造，建立長遠(yuǎn)而深刻的策略性關(guān)系。
創(chuàng)新的行銷理念
美國的社會(huì)學(xué)家和未來學(xué)家托夫勒在他的《未來的震撼》一書中大聲疾呼："近來科技文明的蛻變，是如此急劇而無情，以致昨日視為真理的，頓時(shí)就成為虛擬的故事。"
不僅在高科技界，而且在形形色色的傳統(tǒng)性或新興的各行各業(yè)中，正在形成快速變化、迅速淘汰的社會(huì)大環(huán)境，這一環(huán)境又加速了知識(shí)的代謝、觀念的更新。
信息時(shí)代的人們步履匆匆！
硅谷更是處于時(shí)代變遷的前哨，成群的工程師一面實(shí)驗(yàn)新科技，一面又創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)。這兒似乎每天都有新發(fā)明、新產(chǎn)品及新企業(yè)出現(xiàn)。
麥金納創(chuàng)立了麥金納顧問公司以來，多年來，他曾與許多美國最具創(chuàng)新能力、最能審時(shí)度勢的公司合作。特別是他們?yōu)樗赜?半導(dǎo)體業(yè)創(chuàng)新之王"之稱的英特爾公司，提供了十年以上的顧問服務(wù)。
行銷理念的基本點(diǎn)是什么？麥金納在一所大學(xué)演講時(shí)這樣總結(jié)：
�。�1）產(chǎn)業(yè)與市場里的動(dòng)態(tài)變化優(yōu)先考慮；
�。�2）建立關(guān)系重于推廣產(chǎn)品；
（3）溝通觀念優(yōu)于散布消息；
�。�4）創(chuàng)造新市場勝于分享舊市場。
有一次麥金納與六位大型制造業(yè)的公司總裁共進(jìn)早餐。
他們一面喝橙汁，一面討論各自公司所使用的電話系統(tǒng)，有兩三位總裁當(dāng)時(shí)正在物色新的電話系統(tǒng)。
在談話間，一位總裁批評了一家電話系統(tǒng)供應(yīng)商——我們姑且稱那家公司為甲公司吧，他說"甲公司害得我差點(diǎn)關(guān)門大吉"，他抱怨道："那個(gè)系統(tǒng)好象總是停擺。"
甲公司碰巧是一家非常成功的電話系統(tǒng)廠商，擁有數(shù)以百計(jì)的滿意顧客；但是這一次的評論極可能對于同進(jìn)早餐的其他公司主管造成決定性的印象。
這是麥金納在說明他的行銷理念時(shí)常常提到的例子。是的，甲公司或許擁有市場上最好的系統(tǒng)，能比任何競爭產(chǎn)品處理更多條線路，把聲音和資料整合處理得更好。
但是，當(dāng)時(shí)同桌早餐的那些總裁卻不會(huì)買甲公司的系統(tǒng)了，一句隨口的評論使他們對甲公司感到了一絲不安。
這就是口碑的威力，也是關(guān)系和溝通的一個(gè)最常見的例子。口碑極可能是工商社會(huì)上最簡單也最普通的溝通方式，但口碑可以象上述的例子一樣破壞一家公司的名譽(yù)，也可以為公司在市場上加一把勁。
口耳相傳的信息在人心中占有突出的地位，備忘錄能記載所有正確的資訊，但是面對面的溝通更能贏得承諾、支持與諒解。
原因很簡單，當(dāng)我們從別人口中聽到一個(gè)信息，尤其是從我們認(rèn)得的、尊敬的人口中聽到時(shí)，這個(gè)信息就變得更可信、更有說服力。我們利用口耳相傳的溝通方式來協(xié)助達(dá)成決策，我們依賴口碑來決定該買什么產(chǎn)品，相信哪家公司。
這就是麥金納對行銷理念的講述，于細(xì)微之處見真理。
創(chuàng)新的魄力
有人曾對包括柯達(dá)、通用電氣、通用食品、IBM及美孚石油公司等在內(nèi)的二十幾家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)主管都承認(rèn)需要革新，他們發(fā)現(xiàn)行銷經(jīng)理在制定決策時(shí)缺乏創(chuàng)新的魄力。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？麥金納指出從現(xiàn)象上看似乎是行銷主管的責(zé)任，但實(shí)際上原因卻在公司的上層。如果一個(gè)公司的上層出現(xiàn)了下述情況，那么，行銷主管就可能畏懼不前：
�。�1）他們對于研究與開發(fā)新產(chǎn)品，未能提供適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和指導(dǎo)。
�。�2）他們不敢為新產(chǎn)品開拓市場。
（3）當(dāng)廣告和銷售成本大幅度上漲時(shí)，他們想不出新方法好好去推廣產(chǎn)品。
�。�4）他們?nèi)狈δ懽R(shí)，不愿承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。
�。�5）當(dāng)大宗賣主已經(jīng)以跨國企業(yè)的方式經(jīng)營時(shí)，他們卻不能在配銷等機(jī)能上創(chuàng)新，以適應(yīng)客戶的新需求。
（6）他們未能時(shí)時(shí)檢查并修正產(chǎn)品的定位。
我的業(yè)務(wù)，就是幫助我們解決這些困難，麥金納對這些公司的老總說，我們先調(diào)查每一家你的實(shí)力、期望與目標(biāo)，然后比較公司的目標(biāo)與消費(fèi)者的態(tài)度、對產(chǎn)品的看法以及市場的發(fā)展趨勢。
最后我會(huì)給你一個(gè)架構(gòu)；協(xié)助你發(fā)展一套市場定位的策略，擬定一整套行銷計(jì)劃，幫助你建立一個(gè)獨(dú)一無二的市場立足點(diǎn)。
傳統(tǒng)的依靠廣告和新聞報(bào)道的行銷方式，對高科技企業(yè)來說已經(jīng)過時(shí)了，你們要勇敢地拋開這些陳詞濫調(diào)，因?yàn)轭櫩驮缫驯环簽E的信息所淹沒，很少有人記得昨天報(bào)紙的頭條新聞，有些信息已變得可隨手拋棄的不值錢的東西了。
相反，麥金納專注于了解市場，隨著市場的變動(dòng)而行動(dòng)，并且強(qiáng)調(diào)建立關(guān)系。因?yàn)槭澜珉m迅速變化，已形成的關(guān)系卻可以長期維持。
經(jīng)理也許記不清昨天的新聞報(bào)道，但不會(huì)忘記上個(gè)月午餐會(huì)上同伴的話語。建立了正確的關(guān)系，能給企業(yè)贏得廣告所無法爭取的信賴，讓人容易接受多了。
那么，怎樣建立一個(gè)獨(dú)一無二的市場立足點(diǎn)呢？
產(chǎn)品定位
當(dāng)"蒙娜利斯克記憶公司"（Monolithic Memo－ries）剛創(chuàng)立時(shí)，總裁卓理（Zeef Drort）去找麥金納，要他提供行銷建議。
麥金納先問他，你想達(dá)到什么目的？
卓理想了想，說公司應(yīng)該做些企業(yè)形象廣告，以建立起"可靠的供應(yīng)商"的聲譽(yù)。
卓理解釋說："我們不希望別人認(rèn)為我們才剛開張。"
麥金納聽了大笑："但是你們確實(shí)才剛開張呀！"
許多公司也都如此，犯了本末倒置的錯(cuò)誤——他們把馬車放在拉車的馬前面了，產(chǎn)品還沒推出，就急于在市場上建立知名度，贏得好名聲。
但市場的運(yùn)作并非如此，定位必須從產(chǎn)品本身開始。
為求取強(qiáng)有力的產(chǎn)品定位，公司必須使他的產(chǎn)品與市場上其他產(chǎn)品尋求差異，這是在市場上為產(chǎn)品創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)一無二定位的基礎(chǔ)。
麥金納舉例說，如維吉尼亞苗條牌香煙就是針對女人行銷，并嘗試新的行銷方式，如通過直接郵寄方式賣香煙。
而在某些行業(yè)里，如個(gè)人電腦軟件業(yè)，要想建立獨(dú)特的定位顯得十分困難。上萬家公司都在開發(fā)銷售個(gè)人電腦軟件，每個(gè)推出的成百種新產(chǎn)品中多數(shù)被淹沒在泛濫的市場中，有的甚至連零售商的貨架都擠不進(jìn)去。
"蒙娜利斯克記憶公司"現(xiàn)在面對就是這種情況。在這樣的行業(yè)中，公司如何贏得強(qiáng)有力的定位呢？麥金納為"蒙娜利斯克記憶公司"提出了四條建議：
首先，公司需要了解市場趨勢與動(dòng)態(tài)。公司自己無法賦予產(chǎn)品一個(gè)定位，事實(shí)上是市場來為許許多多的產(chǎn)品定位；但是，假若公司了解市場的運(yùn)作，就可以影響市場如何為產(chǎn)品定位。
其次，公司應(yīng)該集中致力于無形的定位因素。太多的公司試圖以價(jià)格或技術(shù)上的規(guī)格做為銷售的基礎(chǔ)，其實(shí)更有效的方法是把定位建立在品質(zhì)或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位等"軟性"的因素上。
第三，公司應(yīng)該針對特定的顧客層次設(shè)定產(chǎn)品。一家公司不必嘗試討好所有的顧客，產(chǎn)品或許只銷售給一個(gè)特定的行業(yè)，也或許只能運(yùn)用到一個(gè)特定的用途上。不論公司選擇的機(jī)會(huì)優(yōu)勢是什么，公司應(yīng)該針對這一群選定的目標(biāo)顧客，提供比別人更好的服務(wù)。
最后，公司必須有勇于實(shí)驗(yàn)的意愿。對于新型產(chǎn)品而言，沒有人能事前確知最好的定位，公司應(yīng)該實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品，并密切注意市場的反應(yīng)。假如從顧客反應(yīng)看來必須作一些改變，公司就該改變方針，調(diào)整策略。
與"無冕之王"來往
與輿論界的關(guān)系可以成為公司行銷策略中富有價(jià)值的一部分。這是麥金納為高科技公司出的又一高招，因?yàn)楦呖萍急旧砭褪侨鐣?huì)關(guān)注的對象，本身就具有很高的新聞價(jià)值。
在信息社會(huì)公司如果不曾和新聞界維持良好關(guān)系的話，很難獲得成功；短期來說，公司可能在輿論方面落敗，而在市場上暫時(shí)獲勝，但是長此以往是很難保持下去。
當(dāng)然公司可以靠刊登廣告來達(dá)到傳播的功能，但是與輿論界的關(guān)系往往更有效、更具可信度。
新聞媒體的報(bào)道被認(rèn)為比廣告更客觀，因此，假若能獲得有利的新聞報(bào)道，公司所想傳達(dá)的信息更有機(jī)會(huì)被吸引和相信。
與新聞界的關(guān)系還有第二個(gè)目的：提供有價(jià)值的反饋。這是很多公司沒有看到的。溝通的路線是一條雙向行駛的馬路，公司從記者那里可以學(xué)到很多。就象投資分析人員和其他產(chǎn)業(yè)觀察員一樣，新聞?dòng)浾叽韽V大世界的縮影。
找新聞?dòng)浾哒務(wù)�，公司便可以發(fā)現(xiàn)外界對它的產(chǎn)品與公司本身抱著什么樣的看法。這種形式的回報(bào)，對于極想把自己的公眾形象調(diào)整得更好的公司，價(jià)值是難以估計(jì)的。
但有利必有弊，這其中也有奧妙。
不宜太早見報(bào)
很明顯地，任何人都不希望在產(chǎn)品推出之前的不利的輿論報(bào)道；但是正面的是否就好呢？麥金納對此警告：正面表彰的報(bào)道也幾乎一樣糟糕。
為什么？當(dāng)產(chǎn)品還在開發(fā)階段的時(shí)候，對它有利的新聞或許會(huì)造成將來難以滿足的期待；如果有任何問題發(fā)生而延緩了開發(fā)的程度時(shí)，雖然是司空見慣的事，但卻會(huì)鬧得全世界都知道。
如果公司把與新聞界建立關(guān)系列為首要任務(wù)，甚至想要在定位產(chǎn)品之前，就先造成輿論轟動(dòng)。
這些公司認(rèn)為在有影響的報(bào)刊上一篇有利的報(bào)道，能為他們創(chuàng)造市場，解決問題；他們相信一個(gè)強(qiáng)有力的媒體宣傳活動(dòng)能彌補(bǔ)產(chǎn)品品質(zhì)上的瑕疵、以及與顧客關(guān)系的不足，能彌補(bǔ)其他行銷基本功作上的缺點(diǎn)。
這完全是個(gè)一相情愿的想法。與新聞界的關(guān)系并不能改變事實(shí)，并不能無中生有的創(chuàng)造形象。它也許能反映出你的實(shí)力，但并不能取代根基深厚的行銷策略。
企業(yè)必須先在市場中為自己定位，取得立足之地，唯有當(dāng)這一切都就緒后，才應(yīng)該開始為獲得新聞報(bào)道而費(fèi)心思。
當(dāng)壞消息發(fā)生時(shí)，絕對不要與新聞界為敵，就象一位政界人士講的："絕對不要跟那些專門搖筆桿、爬格子的人打仗。"
誠實(shí)的態(tài)度才能給新聞界好的印象；當(dāng)情況不利時(shí)，公司所表現(xiàn)的風(fēng)度與產(chǎn)品會(huì)深切影響新聞界對這家公司的想法，以及報(bào)道的方式。
隱藏壞消息絕無意義。最好的辦法是公布?jí)南�，并趕快解決，從此事過境遷；假如你企圖隱瞞消息，就反會(huì)欲蓋彌彰，永無平息之日。
重新定位
企業(yè)必須用一種新的思考方式來處理行銷的問題。你們必須機(jī)智敏銳、積極進(jìn)取，并且隨時(shí)愿意接受革新，你們不能墨守陳規(guī)。
麥金納對硅谷的高科技公司大聲呼吁：因?yàn)槟氵~入的是充滿未知數(shù)的新領(lǐng)域，研究以前的案例無濟(jì)于事，你們一定要不斷嘗試新觀念與新方法。
在目前這種科技變化層出不窮的時(shí)代里，即使我們把全世界的統(tǒng)計(jì)資料集合起來加以分析，也難以預(yù)測未來的變化。
你們必須學(xué)會(huì)生活在這種不確定之中，培養(yǎng)能洞察顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知與市場趨勢的眼光，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在失敗時(shí)能面對現(xiàn)實(shí)。
你們要學(xué)會(huì)與顧客保持密切接觸，發(fā)展出對整個(gè)市場直覺性的敏感，學(xué)會(huì)采取減低損失的步驟。
對一個(gè)經(jīng)理而言，直覺與靈感的價(jià)值遠(yuǎn)高于成冊的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。因?yàn)樽钪匾氖牵阋谑袌霭l(fā)生變化時(shí)隨時(shí)修正原定的計(jì)劃；當(dāng)企業(yè)本身、科技與產(chǎn)品都不斷在變化的時(shí)候，行銷策略也必須不停地修正。
產(chǎn)品的行銷事實(shí)上是一種持續(xù)不斷的實(shí)驗(yàn)，沒有任何事情是肯定不變的，你一定要注意觀察市場的活動(dòng)，不斷的修正與檢討。
對于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品的公司，財(cái)務(wù)穩(wěn)定與否，一般人并不那么擔(dān)心，向一家破產(chǎn)的公司買一管牙膏或者一盒洗衣粉，沒有人會(huì)猶豫不決，甚至大部分的消費(fèi)者根本就不知道他們用的牙膏是哪家公司制造的。
但購買昂貴的科技性產(chǎn)品，投入要大得多。假如那家公司破產(chǎn)了，誰來提供售后服務(wù)？誰來供應(yīng)新零件？象奧斯本、或維克多這樣的電腦公司一旦遭遇財(cái)務(wù)上的麻煩，沒有人愿意買他們的產(chǎn)品，沒有人知道，六個(gè)月之內(nèi)這些公司是否還存在。
一旦公司喪失了企業(yè)定位，它唯一可做的事，就是重新開始整個(gè)的定位程序。
公司必須回頭加強(qiáng)它的產(chǎn)品定位，然后著手于市場定位，最后，才能設(shè)法重建它的企業(yè)定位。
英特爾在1981年——1982年的不景氣中，就經(jīng)歷了這個(gè)過程。當(dāng)時(shí)所有半導(dǎo)體公司的利潤都下降，有的公司甚至虧損累累。
十年來英特爾一直是華爾街的寵兒，但是在這樣不景氣的情況下，人們也開始懷疑這家公司。許多投資分析人員對于英特爾的獲得率是否能回到不景氣前的水平，提出疑問。
他們指出英特爾的人才已流失，而且微處理機(jī)的市場占有率也逐漸下降。他們甚至開始對英特爾的管理方式發(fā)生疑問，有些人已不再把英特爾當(dāng)做創(chuàng)新者或科技的領(lǐng)導(dǎo)者。
怎么辦？麥金納給英特爾的建議是：重新定位——把焦點(diǎn)重新放回產(chǎn)品和產(chǎn)品定位上面。
于是在1981年，英特爾推出了100種多種新產(chǎn)品，破了自己的紀(jì)錄，又把眾人的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移回到它的科技和產(chǎn)品上；當(dāng)不景氣結(jié)束時(shí)，獲益回升，英特爾又成為理所當(dāng)然的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
不過這樣的例子，在麥金納的策劃生涯中只不過是雕蟲小技，真正能展示麥金納行銷理念的整體構(gòu)想的，當(dāng)屬蘋果公司的"麥金塔"行動(dòng)。
三、大決戰(zhàn)：代號(hào)"麥金塔"行動(dòng)
對排在美國前500名的大公司而言，年度股東大會(huì)，通常都是令人厭煩的例行公事。憑董事會(huì)秘書的宣布就可以預(yù)測的代理權(quán)投票結(jié)果，但人們還要去聽其他的主管宣讀一長串的企業(yè)成就與財(cái)務(wù)成績的報(bào)表。
1984年1月24日，蘋果電腦公司的股東會(huì)集一堂。這絕對不是一場尋常的年度股東大會(huì)。2500多人擠滿了會(huì)場，會(huì)場的氣氛有點(diǎn)象新年酒會(huì)，也象是宗教上恢復(fù)信仰的復(fù)興大會(huì)般熱烈。
蘋果公司的董事長杰伯象站在講壇上的牧師似地，對聚集的群眾娓娓布道。他鄭重宣布，1月24日，將是代表個(gè)人電腦史上另一劃時(shí)代行動(dòng)的開端。
杰伯提起一個(gè)手提箱大小的袋子走向一張桌子，大家的歡呼聲漸漸升高；杰伯拉開了袋子的拉鏈，世人終于首次看見了一種新型的個(gè)人電腦——"麥金塔"電腦。
緊接著，蘋果公司開始在各種媒體上宣布"麥金塔"新產(chǎn)品的推出：
·冬季奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播期間，共播放了24部電視廣告片；
·八家雜志刊載了長達(dá)20的廣告專輯；
·對3000位金融分析專家和新聞?dòng)浾�，發(fā)出了包括麥金塔運(yùn)動(dòng)衫在內(nèi)的宣傳資料和贈(zèng)品。
于是有關(guān)麥金塔的報(bào)道開始到處可見，不僅麥金塔電腦上了13份雜志的封面，電視新聞節(jié)目也以專輯競相報(bào)道有關(guān)蘋果公司和它革命性新產(chǎn)品的消息。
甚至最權(quán)威的《時(shí)代》雜志和《新聞周刊》也發(fā)表了報(bào)道。
電腦經(jīng)銷商為了處理詢價(jià)和訂單忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，百天之內(nèi)，蘋果公司賣出7萬5千多部的麥金塔。
對外界來說，麥金塔的行銷似乎象是一個(gè)大型促銷活動(dòng)；
但這卻是麥金納為蘋果公司策劃的一次大決戰(zhàn)。
成功絕非來自偶然。隱藏在眩人耳目的產(chǎn)品發(fā)表會(huì)背后的，是好幾年苦心孤旨的行銷開發(fā)與計(jì)劃。
構(gòu)想伊始
麥金塔的故事可以追溯到大約在產(chǎn)品正式上市的五年前，也就是1979年的時(shí)候。
當(dāng)年一位曾為蘋果公司寫過技術(shù)性刊物及使用手冊的工程師拉斯金首先提出了一種新型個(gè)人電腦的構(gòu)想。
當(dāng)時(shí)許多工程師都在想辦法增加或修改名噪一時(shí)的蘋果二號(hào)電腦，拉斯金卻認(rèn)為蘋果公司必須采取一種急進(jìn)而新穎的方式來發(fā)展電腦。
蘋果二號(hào)本身在電腦界里已經(jīng)算是一個(gè)相當(dāng)先進(jìn)的產(chǎn)品了。在1976年上市以后，蘋果二號(hào)創(chuàng)造了一個(gè)全新的產(chǎn)品類別——叫做"個(gè)人電腦"。到了1980年，蘋果二號(hào)已經(jīng)占了個(gè)人電腦市場的80％。
它從此改變了人們對電腦的想法：電腦不但輕巧得可以隨手?jǐn)y帶，而且便宜得可以透過零售店來銷售。
一時(shí)間，全國各地有數(shù)以千計(jì)的軟件設(shè)計(jì)師，獻(xiàn)身為蘋果二號(hào)設(shè)計(jì)程序，為家庭、辦公室和工廠里的個(gè)人電腦，打開了無數(shù)嶄新的應(yīng)用領(lǐng)域。
但是拉斯金的直覺告訴他，蘋果二號(hào)所用的科技永遠(yuǎn)不能把電腦帶給一般社會(huì)大眾。
對玩家以及那些愿意花上個(gè)把鐘頭學(xué)習(xí)神秘難解的電腦指令的人來說，蘋果二號(hào)還算不錯(cuò)。但是拉斯金想要制造的是一部人人都會(huì)使用的電腦。
最初，他把這樣的新產(chǎn)品稱之為"每個(gè)人的電腦"。拉斯金知道蘋果二號(hào)及其直系后代絕對無法符合這個(gè)角色。拉斯金并沒有做任何市場調(diào)查或顧客訪問，完全依靠自己的直覺；
他曉得"每個(gè)人的電腦"一定得比蘋果二號(hào)，或者任何當(dāng)時(shí)正在設(shè)計(jì)中的電腦，都更容易使用。
拉斯金的夢中電腦，假如沒有得到杰伯的垂青的話，可能也不過是一場夢而已；幸運(yùn)的是當(dāng)杰伯一看到拉斯金的設(shè)計(jì)時(shí)，馬上就愛上了它。
與拉斯金一樣，杰伯也相信蘋果公司應(yīng)該在設(shè)計(jì)上嘗試一些新的產(chǎn)品，杰伯雖然是"蘋果"公司的創(chuàng)始人與最高主管，但在許多事情上卻象是一個(gè)局外人一樣，很少過問公司具體的事。
拉斯金的夢中電腦捉住了他的想象力，他與麥金納一起成了這一計(jì)劃的首腦，并為之取了一個(gè)代號(hào)"麥金塔"。
在杰伯直接領(lǐng)導(dǎo)之下，麥金塔小組變成公司內(nèi)的一個(gè)小公司，就象領(lǐng)導(dǎo)一家剛成立的新公司，這情形，就象蘋果二號(hào)小組初期的情形一樣。
麥金塔小組一直維持著這樣一個(gè)小格局，到1982年初，仍然只有25個(gè)人而已。
在蘋果公司的其他人眼中，麥金塔計(jì)劃沒什么可信度，很少人相信它會(huì)成功，但是在麥金塔計(jì)劃的內(nèi)部，每個(gè)人都成為虔誠的信徒。
麥金塔小組的成員對個(gè)人電腦應(yīng)該走和走的方向，有共同的看法。相互之間發(fā)展出一種超乎尋常的同志感，常常席地而坐討論終夜。他們的直覺非常強(qiáng)烈：他們都知道手中有一個(gè)贏家。
麥金塔的目標(biāo)市場
"麥金塔計(jì)劃"進(jìn)行的頭兩年并沒有設(shè)置行銷人員，整個(gè)計(jì)劃完全是以科技為主要的驅(qū)動(dòng)力。麥金塔小組的成員與預(yù)算都很少，因此他們希望把所有的時(shí)間與金錢都投入在產(chǎn)品開發(fā)上，暫時(shí)先不在行銷上投資。
但是到了1982年，麥金塔小組開始增加了一些行銷人員，并且召開產(chǎn)品策略會(huì)議。包括麥金納在內(nèi)的四、五個(gè)人，每星期聚會(huì)一次，討論麥金塔的定位問題。
會(huì)議的大部分時(shí)間都花在如何"創(chuàng)造"這個(gè)市場？以什么樣的使用者為目標(biāo)？誰會(huì)使用麥金塔？以及如何能最有效地把這些新觀念傳達(dá)給那些潛在的使用者等問題上。
"蘋果"內(nèi)部起"狼煙"？
對于麥金納來說，擺在他面前的問題中，如何使麥金塔從競爭產(chǎn)品中脫穎而出，只是整個(gè)行銷策略的一部分。同樣重要的是，負(fù)責(zé)麥金塔的行銷人員還必須想辦法來使麥金塔和其他的蘋果產(chǎn)品也有所不同。
蘋果公司所有的電腦，包括已經(jīng)上市的與尚在發(fā)展中的各型電腦，大體上目標(biāo)對象都相去不遠(yuǎn)，因此，當(dāng)時(shí)最令蘋果引以為憂的是，這些電腦會(huì)不會(huì)在市場上自相殘殺。
任何擁有相同類型產(chǎn)品的公司，都會(huì)面臨這種內(nèi)在的沖突。解決這個(gè)問題最典型的方法就是劃分勢力范圍。例如，若是把某一項(xiàng)產(chǎn)品針對小型企業(yè)為目標(biāo)，另一項(xiàng)產(chǎn)品就對準(zhǔn)專業(yè)人士；某一項(xiàng)產(chǎn)品以高價(jià)出售，另一項(xiàng)就用打折扣的方式銷售。
但是這種正常的解決方式在蘋果公司卻似乎行不通。蘋果的每一個(gè)事業(yè)部都是各自為政的封地，彼此之間對于競爭的興趣都高于合作。
蘋果許多產(chǎn)品都是以小型企業(yè)與專業(yè)人士為目標(biāo)，但是負(fù)責(zé)這些不同產(chǎn)品的行銷人員并不愿意坐在一起研討如何解決彼此之間的沖突。
其中最大的沖突可能來自"麥金塔計(jì)劃"與"麗莎"計(jì)劃。麗莎計(jì)劃是整個(gè)企業(yè)的一個(gè)重點(diǎn)，投入了很多人，資金也很充實(shí)，而麥金塔計(jì)劃則象是公司內(nèi)部的一個(gè)游擊小隊(duì)。到了1982年的時(shí)候，這兩個(gè)計(jì)劃發(fā)展的方向開始互相抵觸了。
山重水復(fù)
麗莎的開發(fā)小組希望把其產(chǎn)品建立成為個(gè)人電腦的一個(gè)新標(biāo)志，麥金塔小組也有同樣的愿望。麗莎小組計(jì)劃借助于一種新的以繪圖為基礎(chǔ)的使用介面，把電腦做成比傳統(tǒng)電腦更易于使用；麥金塔小組也有相同的計(jì)劃。
麗莎使用摩托羅拉68000微處理機(jī)；麥金塔也同樣。麗莎用"鼠標(biāo)"做指標(biāo)控制器；麥金塔也一樣。甚至連兩者的目標(biāo)對象也變得越來越相象。剛開始，麥金塔的設(shè)計(jì)師并不考慮商業(yè)方面的應(yīng)用。他們要把電腦的功能帶給一般大眾，而不是那些追逐金錢的生意人。
但是當(dāng)杰伯拉管麥金塔計(jì)劃之后，他把發(fā)展方向轉(zhuǎn)向辦公室應(yīng)用與知識(shí)工作者——與麗莎相同對象的目標(biāo)。
于是，兩個(gè)開發(fā)小組之間的競爭趨于白熱化，誰都想擊敗對方，獨(dú)享榮譽(yù)。兩隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，甚至私下打賭哪一部電腦先推出上市，輸?shù)哪且环奖仨殲橼A家辦一場慶祝宴會(huì)。
沖突也存在于麥金塔和日呈老態(tài)的蘋果二號(hào)之間。大多數(shù)人把麥金塔視為取代蘋果二號(hào)的新起之秀，因此勢必會(huì)使蘋果二號(hào)遭到淘汰。但是，這樣會(huì)給蘋果公司帶來很大的問題。
蘋果公司，不管它成長的速度有多么令人難以置信，大致來說仍然是一家單一產(chǎn)品的公司；5億美元的營業(yè)額全是來自一項(xiàng)基本產(chǎn)品——蘋果二號(hào)。
要是這項(xiàng)產(chǎn)品一夜之間被淘汰出局了，公司怎么辦？
一般地，當(dāng)公司要為現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)一個(gè)繼承者的時(shí)候，通常會(huì)設(shè)法安排一件產(chǎn)品逐漸地取代現(xiàn)有的這項(xiàng)產(chǎn)品；新產(chǎn)品的銷售量上升的時(shí)候，老產(chǎn)品的銷售量逐漸下降。
但許多蘋果公司的行銷人員擔(dān)心，從蘋果二號(hào)到麥金塔之間的轉(zhuǎn)換過程不會(huì)那么順利，他們認(rèn)為，麥金塔一推出，蘋果二號(hào)的業(yè)績就會(huì)直線下降。但是，蘋果公司又不能慢慢地增加麥金塔的產(chǎn)量�？傊@一個(gè)轉(zhuǎn)變可能會(huì)造成重大的損失。
風(fēng)云變幻潮起潮落
1983年，對蘋果電腦公司可以說是動(dòng)蕩不安的一年。剛開始還算順利，蘋果公司于一月份推出了麗莎電腦（麗莎比麥金塔先通過開發(fā)階段），并很快被公認(rèn)為是一個(gè)革命性產(chǎn)品，雜志紛紛競相刊登有關(guān)這部新機(jī)器的各種評論。
雖然有人對麗莎一萬美元的價(jià)碼頗有微詞，但是幾乎每個(gè)人都同意麗莎已為個(gè)人電腦業(yè)設(shè)立了新的發(fā)展方向。
麗莎受到如此熱誠的歡迎，一部分要?dú)w功于當(dāng)時(shí)非常有利的市場環(huán)境。那時(shí)似乎一切事情都順著蘋果公司的心意來發(fā)展。
整個(gè)電腦業(yè)都在快速地成長，幾乎每家公司都欣欣向榮，時(shí)代雜志甚至選擇個(gè)人電腦作為本年的"風(fēng)云機(jī)器。"
IBM在1981年進(jìn)入個(gè)人電腦市場的舉動(dòng)，確實(shí)嚇壞了不少競爭者。但I(xiàn)BM的出現(xiàn)似乎對其他廠家非但沒造成傷害，反而有所幫助，因?yàn)镮BM的加入反而增加了這一行業(yè)的信譽(yù)。
對于個(gè)人電腦的狂熱，就象高漲的潮汐一樣，IBM的加入把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的船都抬高起來。
蘋果公司從這個(gè)蓬勃的市場獲得的利益比任何一家都多，它仍就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。自從杰伯和華茲尼克在一個(gè)停車房草創(chuàng)公司以來，短短五年間，蘋果公司就已名列為優(yōu)秀的"財(cái)星500大企業(yè)"之一，其發(fā)展速度史無前例。
但是就象在動(dòng)態(tài)的行業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的情況一樣，個(gè)人電腦的市場環(huán)境，在1983年6個(gè)月里，發(fā)生了戲劇性的變化。
價(jià)格不斷下跌，競爭逐漸激烈，個(gè)人電腦業(yè)不再是樂園了。公司一家跟著一家陷入了財(cái)務(wù)困境。
蘋果公司也開始陷入苦戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)季盈余出現(xiàn)公司有史以來第一次減退。更糟的是，一致看好的麗莎電腦也在市場上蹣跚難行，再也無法恢復(fù)它剛開始的那股沖勁。
難圓的銷售夢
蘋果公司本來預(yù)期能把麗莎大量地銷售給大企業(yè)里的知識(shí)工作者，但是市場環(huán)境的變化粉碎了蘋果公司的計(jì)劃。
1983年以前，個(gè)人電腦被視為一種可以獨(dú)立作業(yè)的機(jī)器，大公司里的個(gè)人購買個(gè)人電腦時(shí)，甚至連問都不問一聲負(fù)責(zé)管理信息系統(tǒng)的MIS經(jīng)理。
蘋果公司也想用同樣方式銷售麗莎，他們猜想這些人會(huì)愿意花上一萬美金購買獨(dú)立的使用系統(tǒng)。然而，事情并沒有這樣順心遂意。
許多公司的MIS經(jīng)理開始對這些難以控制地涌入的個(gè)人電腦擔(dān)憂，許多大公司都被這些來自許多不同制造廠商的機(jī)器弄得進(jìn)退維谷。
因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下這些機(jī)器彼此并不相容，不能使用相同的軟件與周邊設(shè)備，也不能連成一個(gè)網(wǎng)路以便分享資料與信息。于是MIS經(jīng)理紛紛對這些未經(jīng)授權(quán)而侵入的電腦宣戰(zhàn)，開始恢復(fù)對公司內(nèi)全部電腦資源的控制。
對蘋果公司而言，這是個(gè)壞消息，難題對IBM的產(chǎn)品卻是好消息？MIS經(jīng)理多年來一直都向IBM采購，自然非常信任IBM的產(chǎn)品。
因此他們開始成百成千地買進(jìn)大量的IBM個(gè)人電腦，蘋果公司卻連企業(yè)的大門都進(jìn)不去；MIS經(jīng)理認(rèn)為麗莎太昂貴了，而且又缺乏網(wǎng)路和信息通訊的能力，而蘋果二號(hào)在許多新的應(yīng)用方面，根本就不夠強(qiáng)有力。
在短短的幾個(gè)月之間，IBM在企業(yè)界的形象有了戲劇性的轉(zhuǎn)變。對顧客和股票投資分析專家而言，IBM顯然只是深具影響力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；對其他同業(yè)廠商來說，IBM現(xiàn)在成了第一號(hào)公敵。
當(dāng)IBM剛推出它的PC（個(gè)人電腦）時(shí)，蘋果公司在華爾街日報(bào)上登了一則廣告，上面寫著"歡迎！IBM"。
但是現(xiàn)在，蘋果公司想要把擺在門口織著歡迎字樣的門毯收回來了。在蘋果公司位于后伯提諾的總部里，流傳著這樣的一則笑話：
問：什么是全世界最大的一則謊言？
答："歡迎！IBM"。
蘋果重振旗鼓
1983年4月，為了更好地體現(xiàn)麥金納的行銷理念，也為了挽救蘋果公司的困難，麥金納請來了另一位廣告大師李克洛（關(guān)于他的情況，參見第五章）加入蘋果公司，成為最高的執(zhí)行主管。
由于麗莎的銷售情況令人大失所望，麥金塔的地位也就更加重要了。說蘋果公司的未來都寄托在麥金塔上，實(shí)在一點(diǎn)也不過份。
蘋果公司的主管人員對麥金塔的熱誠雖然絲毫未減，但卻為市場情況沮喪不已，當(dāng)時(shí)的情況很糟糕，沒有人知道市場會(huì)不會(huì)接受麥金塔，也沒有人對如何行銷麥金塔有把握。
麥金塔的行銷策略，隨著市場變化無常的波動(dòng)，已經(jīng)反復(fù)檢討修改了好幾年。但麥金納心中最清楚，無論如何蘋果公司這次一定要將麥金塔打入當(dāng)時(shí)的市場。
此外，麥金納還必須解決另外兩個(gè)問題。首先，他必須想辦法使公司繼續(xù)賺錢，假如利潤繼續(xù)下降而出現(xiàn)赤字，后果將不堪設(shè)想，不僅公司信譽(yù)掃地，同時(shí)也會(huì)喪失在市場上的地位。
其次則是挽救麗莎，產(chǎn)品的成功有連鎖的效果，如果公司的一項(xiàng)產(chǎn)品失敗了，那么連帶的也會(huì)失去顧客對下一項(xiàng)產(chǎn)品的信心。麗莎的問題一天不解決，零銷商及相關(guān)人士就會(huì)繼續(xù)為它擔(dān)憂，因而分散對麥金塔的注意力。
柳暗花明
當(dāng)這一切都正在進(jìn)行的時(shí)候，蘋果公司開始在市場上聽到一些好消息。最新型的蘋果二號(hào)電腦，賣得好極了。
"蘋果二號(hào)E型"在1982年的銷售量大約是30萬部。但到了1983年，卻增到70萬部。蘋果公司的行銷經(jīng)理開始了解到，麥金塔或許根本不會(huì)使蘋果二號(hào)成為陳舊的廢物。
蘋果二號(hào)的業(yè)績不停上升，IBM早已踏入市場，麥金塔正在振翅起飛，但是一般人仍然繼續(xù)購買蘋果二號(hào)。蘋果公司的行銷人員開始相信，蘋果二號(hào)具有生生不息的生命力。
從此，一度被認(rèn)為蘋果公司內(nèi)部兩個(gè)互相競爭的產(chǎn)品，麥金塔和蘋果二號(hào)開始各自建立起彼此的不同領(lǐng)域。幾年前，蘋果公司的經(jīng)理人員預(yù)測麥金塔和蘋果二號(hào)的價(jià)位都會(huì)在1000到2500美元之間，但是現(xiàn)在兩者的價(jià)格越差越大了。
蘋果二號(hào)的售價(jià)不斷下跌，麥金塔的開發(fā)成本卻不斷上升，麥金塔將必須以兩千至兩千五百元美金的價(jià)格出售，遠(yuǎn)超過"蘋果二號(hào)"的價(jià)位范圍。
蘋果二號(hào)和麥金塔的目標(biāo)市場也開始區(qū)分。蘋果二號(hào)的銷售目標(biāo)日漸趨向"垂直市場"。從1976年推出以來，軟件公司早已為這種電腦設(shè)計(jì)了上千種應(yīng)用程式，適用于上千種的專業(yè)用途上。而麥金塔則以知識(shí)工作者的"水平市場"為目標(biāo)。
大約就在這段時(shí)間，麥金塔計(jì)劃出乎意料地從IBM獲得了好處。IBM過去二年在個(gè)人電腦市場上的表現(xiàn)幾乎是無缺點(diǎn)，但現(xiàn)在卻開始犯錯(cuò)誤了。
其中之一是，IBM的"小PC"表現(xiàn)不如預(yù)期的好。小PC 的玩具式鍵盤和有限的記憶容量，都令零售商和顧客大失所望。大家開始了解到IBM并非無可匹敵和也并非永遠(yuǎn)的贏家。
更棒的是，小PC的失敗讓蘋果公司在麥金塔的定位上，享有更多的彈性。要是小PC銷售成功，大家不免會(huì)把麥金塔與小PC拿來作比較——雖然二者是兩種截然不同的機(jī)器，更以不同的市場為目標(biāo)。若真如此的話，要想將麥金塔作適當(dāng)?shù)亩ㄎ粚⒎浅＠щy，現(xiàn)在這個(gè)問題就不復(fù)存在了。
麥金塔的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成員
這一嶄新的環(huán)境提供了蘋果公司和麥金塔一個(gè)很好的機(jī)會(huì)；電腦產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的各個(gè)成員，特別是大公司的技術(shù)人員，不再對IBM存有幻想，因此開始找尋IBM個(gè)人電腦的代替品。
麥金納了解到了這個(gè)事實(shí)，并且開始努力爭取基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的成員，將他們轉(zhuǎn)變成為麥金塔的信徒。
麥金納向行銷人員解釋說，與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的技術(shù)人員充分合作，對個(gè)人電腦的生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成員的支持，沒有一種個(gè)人電腦——不論它的功能有多強(qiáng)大，設(shè)計(jì)有多進(jìn)步——能在市場上獲勝。
一定要有軟件設(shè)計(jì)師為電腦寫程式，一定要有零售商在貨架上提供展示空間，一定要有產(chǎn)業(yè)分析人員在他們的通訊上加以褒揚(yáng)：一項(xiàng)產(chǎn)品如果能贏得基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)這些成員的支持，差不多就可以確定會(huì)在市場上獲勝。
爭取基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成員的運(yùn)作就象連鎖反應(yīng)一樣，有關(guān)新產(chǎn)品的消息藉口耳相傳散播開來，于是產(chǎn)生對這新產(chǎn)品的熱潮；
如果有程序設(shè)計(jì)師為一種新機(jī)器設(shè)計(jì)軟件，零售商就可能代為經(jīng)銷；如果有許多零售商經(jīng)售這種電腦，產(chǎn)業(yè)分析人員和新聞?dòng)浾邥?huì)把它捧成一個(gè)贏家；產(chǎn)品就會(huì)因此得以建立聲勢與信譽(yù)。
而這樣的產(chǎn)品，對那些被新科技和不斷變動(dòng)的市場所困惑的顧客而言，安全性比較高，值得一試。
因此，麥金納指出，蘋果公司也需要軟件公司的支持，因?yàn)樵谶@方面，他們過去的關(guān)系做得不太好，現(xiàn)在需要彌補(bǔ)。
最早的時(shí)候，蘋果公司曾是軟件工業(yè)的寵兒，人人都要為蘋果二號(hào)設(shè)計(jì)軟件。但蘋果公司被成功沖昏了頭腦，變得自以為了不起。在開發(fā)蘋果二號(hào)和麗莎方面，產(chǎn)品推出之前，蘋果公司沒有讓軟件公司預(yù)先配合開發(fā)工作。軟件設(shè)計(jì)師于是紛紛開始將注意力轉(zhuǎn)到IBM的小PC上。
現(xiàn)在，蘋果公司希望能扭轉(zhuǎn)劣勢，經(jīng)理人員和工程師帶著前所未有的謙遜態(tài)度拜訪許多軟件開發(fā)公司，要求他們?yōu)辂溄鹚_發(fā)程序，并答應(yīng)協(xié)助并支援他們的開發(fā)工作。最后大約有100家公司簽了約。
麥金納還讓克羅利到全國各地拜訪了所有的蘋果經(jīng)銷商。到了產(chǎn)品推出的時(shí)候，大約有4000個(gè)經(jīng)銷商已接受有關(guān)使用麥金塔的訓(xùn)練。蘋果公司不但為麥金塔爭得了貨架上的展示地位，更重要的是，它也在經(jīng)銷商的心中贏得一席之地。
任務(wù)完成了，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的所有成員已經(jīng)與麥金塔團(tuán)結(jié)一致，各就各位了。
黑暗中的明燈
在籌備宣傳和公共關(guān)系計(jì)劃時(shí)，麥金納為蘋果公司的行銷人員制定了一個(gè)最高的指導(dǎo)原則：要使麥金塔成為個(gè)人電腦業(yè)的第三個(gè)產(chǎn)業(yè)標(biāo)志。麥金納認(rèn)為在個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的八年歷史中，只有兩個(gè)產(chǎn)品稱得上是產(chǎn)業(yè)標(biāo)志：蘋果二號(hào)和IBM 個(gè)人電腦。雖然麥金塔不可能在一夜之間成為另一個(gè)產(chǎn)業(yè)標(biāo)志，蘋果公司卻要及早播下這樣的一個(gè)想法。
為了使顧客和新聞界相信麥金塔的確是一個(gè)新標(biāo)志，麥金納要求蘋果公司不斷強(qiáng)調(diào)它的產(chǎn)品特性。麥金塔的行銷人員要讓大眾明白麥金塔與其他個(gè)人電腦有根本上的差異。
行銷人員問麥金納，怎么才能做到這一點(diǎn)？麥金納大聲回答：找出麥金塔的優(yōu)點(diǎn)，然后反復(fù)地加以強(qiáng)調(diào)，這就是辦法。
比如在與新聞界見面的時(shí)候，你要增加了幾項(xiàng)有關(guān)麥金塔的特殊信息。對刊物，要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)麥金塔的自動(dòng)化工廠。這個(gè)工廠，使用最新的機(jī)器人生產(chǎn)設(shè)備，每27秒鐘就能生產(chǎn)一部麥金塔。
這樣的報(bào)道很適合現(xiàn)在的市場環(huán)境，麥金納進(jìn)一步解釋到，許多人正為美國公司的制造能力感到憂慮。當(dāng)時(shí)，美國在機(jī)器人和其他制造科技上似乎已經(jīng)輸給了日本。
這樣"麥金塔"的工廠就象黑暗里的一盞明燈，就會(huì)引人注意，因?yàn)槲覀兊墓S設(shè)在加州的佛里芒（Fremont），而通用汽車公司則剛在那里關(guān)閉了一家汽車工廠，這正是一個(gè)新產(chǎn)業(yè)取代舊產(chǎn)業(yè)的最佳案例。
這個(gè)情形賦予麥金塔一個(gè)更高的形象，麥金塔不僅僅是一部電腦，它已經(jīng)成為美國未來的象征。
美國現(xiàn)在需要自信，而我們能通過"麥金塔開發(fā)小組"的精神增強(qiáng)他們的自信。這個(gè)由12位年輕人組成的小組，四年來，他們?nèi)找共煌５毓ぷ鳎瑸辂溄鹚暙I(xiàn)了他們的才智。這將說明蘋果公司是一家為美國創(chuàng)造未來的公司。
況且蘋果公司早已有了一個(gè)以杰伯的故事為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，要將麥金塔的故事建立在這個(gè)形象上。我們要讓公眾明白蘋果公司是公眾愿意看到的那種公司，它的職員既年輕又充滿活力，更具有創(chuàng)造精神。
麥金納的話讓行銷人員茅塞頓開。利用這些故事，再加上其他的訊息，蘋果公司把麥金塔變成一場巨大的新聞媒體事件。
在產(chǎn)品正式上市的幾個(gè)月前，麥金塔的經(jīng)理人員就讓主要新聞人士仔細(xì)看過麥金塔。以后他們又巡回拜訪新聞界，并以麥金塔的上市酒會(huì)帶入高潮。
發(fā)表會(huì)的當(dāng)天，蘋果公司寄出了3000份新聞簡報(bào)資料，每一份資料不但包括照片和新聞稿，還有一件麥金塔運(yùn)動(dòng)衫。
經(jīng)過5年的辛勤工作，麥金塔終于跨出蘋果公司而踏入外面的世界。
廣告策略——出乎意料的成功
麥金塔的廣告策略由兩大部分組成："一九八四"篇電視廣告算一部分，其他的屬于另一部分。
"一九八四"篇電視廣告，是由夏狄（Chiat）廣告公司所創(chuàng)造的，借用了英國小說家歐威爾（George Orwell）經(jīng)典之作《一九八四》一書中的形象。它與所有其他公司都不同的獨(dú)特廣告，僅在1984年的超級(jí)杯美式足球大賽時(shí)播放了一次，但卻成了多年來最受人談?wù)摰囊恢V告片。
在蘋果公司的內(nèi)部，這個(gè)廣告也曾引起一陣辯論與爭議。
這則廣告是在倫敦制作的，耗資50萬美元，卻差點(diǎn)在播放之前就被扼殺了。
開始董事會(huì)的大部分成員并不喜歡這個(gè)廣告，并指令"麥金塔"的經(jīng)理人員設(shè)法把他們預(yù)購的電視廣告時(shí)間及時(shí)賣掉。
但是，運(yùn)氣來了擋也擋不住，竟然找不到買主，這個(gè)廣告只好如期播出了。
這則廣告片引起了極大的回響，廣告業(yè)界每個(gè)人都在談?wù)撍瑘?bào)紙也競相為文報(bào)道，電視新聞節(jié)目把這則廣告片當(dāng)作新聞事件播出。
這給麥金塔帶來了更多的曝光機(jī)會(huì)，公司內(nèi)的懷疑者這時(shí)終于認(rèn)識(shí)到這一廣告片的成功。
其他的麥金塔廣告卻采用了完全不同的方式。這些廣告不論是印刷媒體或電視廣告，都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，明顯地指出產(chǎn)品特性，同時(shí)還直接把麥金塔和IBM個(gè)人電腦之間做了比較。
在麥金塔的廣告上，蘋果公司又回到了具體事實(shí)上。廣告預(yù)算有一大部分是用在長達(dá)20頁的雜志廣告上，包括財(cái)星、時(shí)代和商業(yè)周刊等十大雜志。這些廣告都充滿了有關(guān)麥金塔的事實(shí)和數(shù)字。在其中一頁上，是一張顯示麥金塔內(nèi)部的切面圖。在另一個(gè)四頁的單元里，顯示出如何使用麥金塔。
這些雜志廣告極為成功，在所有刊登過的廣告中享有最高的記憶比率。蘋果公司把這些廣告加印了許多份，用來做零售店里的宣傳品。
這些廣告圓滿達(dá)成了任務(wù)，促進(jìn)了麥金塔與其他電腦的差異化，成功完成了麥金塔的產(chǎn)品定位。
ONCE MORE，麥金塔還會(huì)再現(xiàn)嗎？
蘋果公司本來希望在產(chǎn)品發(fā)表會(huì)后的100天以內(nèi)賣出五萬部麥金塔，但是事實(shí)上，總共賣出了七萬五千多部，由此可見，這個(gè)行銷計(jì)劃奏效了。麥金塔成功地以一種獨(dú)特的方式推出上市。在市場上達(dá)到了一個(gè)獨(dú)特的存在地位。
事后有人問麥金納，蘋果公司的"麥金塔計(jì)劃"的策略定位是什么？麥金納回答，就跟大多數(shù)的情形一樣，麥金塔的產(chǎn)品定位不是三言兩語就說得清楚的，也找不到一句適當(dāng)?shù)目谔?hào)解釋得明白。
因?yàn)辂溄鹚亩ㄎ辉醋栽S許多多的因素：顧客認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品擁有先進(jìn)的技術(shù)，又容易使用；經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷它；軟件業(yè)者喜歡為它設(shè)計(jì)程序。麥金塔是在全世界唯一的自動(dòng)化個(gè)人電腦工廠中生產(chǎn)；是由一群有創(chuàng)意的年輕工程師所設(shè)計(jì)的。所有這些事情加起來，才構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品定位。
從許多方面來說，新產(chǎn)品發(fā)表是行銷過程中的最容易做的事，就象生孩子一樣，分娩在當(dāng)時(shí)似乎很困難，但是養(yǎng)育一個(gè)孩子卻更為困難。成長是一個(gè)變動(dòng)、試驗(yàn)和適應(yīng)的過程，雙親必須隨時(shí)提供孩子指導(dǎo)、支持和紀(jì)律。產(chǎn)品的生命也是一樣。
麥金納進(jìn)一步指出，蘋果公司在行銷上還有許多要學(xué)習(xí)的。蘋果公司是一家杰出的產(chǎn)品開發(fā)公司，電腦界里沒有人比它更好。蘋果公司在促銷方面也是一家表現(xiàn)優(yōu)秀的公司，它能舉辦最好的宴會(huì)，也能爭取到許多有利的新聞報(bào)道。
但是在產(chǎn)品開發(fā)與促銷之間，還有許多行銷的工作要做。
舉例來說，行銷經(jīng)理人必須選擇目標(biāo)市場，想出滿足這些市場需求的解決方法。比如麥金塔的行銷策略，在產(chǎn)品發(fā)表會(huì)的前后，都經(jīng)過了不少的演變。
在許多方面，早期的麥金塔只是開發(fā)新產(chǎn)品的工具，蘋果公司把麥金塔推出市場，又不斷地接受市場和顧客的反饋信息，這樣才能一步試驗(yàn)新的策略和改進(jìn)產(chǎn)品。
麥金塔上市以后不到一年，蘋果公司就又推出了激光復(fù)印機(jī)和網(wǎng)路系統(tǒng)作業(yè)能力，促使麥金塔能適用于辦公室的應(yīng)用范圍。以后又繼續(xù)推出一系列新型產(chǎn)品及與之緊密配合的軟件。
那么，你還能再創(chuàng)造類似麥金塔的成功嗎？麥金納對此回答到，象這樣的問題只有時(shí)間才能回答。
事實(shí)上，美國的整個(gè)高科技界都面臨許多重大挑戰(zhàn)，特別是來自日本和西歐高科技的挑戰(zhàn)，日本在半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)等技術(shù)領(lǐng)域都趕上并超過了美國。
在電腦產(chǎn)業(yè)里，沒有一件事情是確定的，也沒有一件事是一成不變的，科技在繼續(xù)變化，市場在繼續(xù)變化。我們的行銷理念也會(huì)繼續(xù)變化。這就是動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)里的動(dòng)態(tài)人生。